Главная
 

Решение проблемы обучения менеджеров

19-20 октября в Москве прошла ежегодная конференция
«ТРИЗ. Практика применения методических инструментов».
Послал свой доклад. Здесь его изложение.

Решение проблемы обучения менеджеров средствами ТРИЗ

Как возникла проблема

В 2005 году я вернулся к преподаванию в вузе. Мне поручили вести курс «Управленческие решения». Было интуитивное ощущение, что можно внести что-то новое в обучение менеджеров. Но что и как – абсолютно неясно.

В курсе предусматривались практические занятия. Но чем можно заниматься со студентами-очниками, не имеющими никакого опыта? Чему полезному можно научить студентов-заочников за 8 часов практики? Как вообще готовить управленцев, не имея практической базы?

Мне хотелось реально помочь молодежи, действительно стремящейся получить Настоящее Образование, а не только диплом. Для этого надо было учить чему-то полезному. Но чему?

Анализ учебников показал, что их содержание весьма обнаучено, но не практично. Похоже было, что уважаемые авторы никогда не принимали действительно ответственных решений. Вот, несколько методов, рекомендуемых для освоения [1]:

  • спонтанный метод (базирующийся на эмоциях менеджера);
  • интуитивный метод (базирующийся на ощущениях);
  • метод суждений (базирующийся на рассуждениях);
  • бинарный метод;
  • метод многовариантности;
  • поисковый метод.

А для принятия оптимальных решений (!!) рекомендуются дополнительно:

  • платежная матрица;
  • дерево решений;
  • методы прогнозирования.

Стало понятно, что выходить к студентам с таким «научным багажом» стыдно. Тухлыми яйцами не забросают, но слушать не будут. Снова встал вопрос: что делать?

Меня выручила ТРИЗ. Большое количество задач, их разнообразие позволили создать картотеку для практических занятий. Но к задачам нужны методы решения управленческих проблем. А где их взять? Не читать же курс ТРИЗ для управленцев?

Сейчас уже понятно, что требовалось сформулировать Административное Противоречие: надо обучать студентов практике решения проблем, но как? Но, увы, не сформулировал.

Использование задач ТРИЗ-картотеки показало: студентам с трудом удается формулировать даже Идеальный Конечный Результат в конкретной ситуации, не говоря уже об использовании системного оператора. Решения, вырабатываемые малыми группами, значительно отличались ввиду отсутствия единого метода. Вывод был печальный: применение отдельных средств ТРИЗ на занятиях малоэффективно, а замена «Управленческих решений» курсом «Основы ТРИЗ» будет нарушением.

«Отыщи всему начало и ты многое поймешь!»

В процессе анализа литературы и практики были открыты несколько «нежелательных эффектов» в управленческой науке и практике. Вот они:

  1. Решение есть важнейший акт любой человеческой деятельности, но мало кто это осознает. Поиск решений наиболее массовый процесс на Земле и наименее оснащенный средствами.
  2. Управленческое решение – основа деятельности управленца, его интеллектуальный продукт. Но отсутствует система эффективного обучения управленцев выработке решений.
  3. В науке нет понятия «Правильное Решение». Управленцы и ученые говорят о верных и неверных, об эффективных и неэффективных, об оптимальных решениях, но о Правильных Решениях все умалчивают. Хотя именно такие решения необходимы всем, всегда и везде! Более того, часто отрицается возможность выработки Правильного Решения «поскольку решения ситуативны».
  4. Вслед за Г. Саймоном [2], получившим в 1978 году Нобелевскую премию «за новаторские исследования процесса принятия решений в организациях», стали говорить о «принятии решений», но этап «выработка решений» остался вне внимания науки и управленцев.

Обрисовалась проблема: решению – важнейшему акту интеллектуальной деятельности человека практически не уделяется внимание и это порождает массу проблем от личной жизни человека вплоть до войн и кризисов, уничтожающих народы и государства.

Анализ лучшего западного опыта обучения методом кейсов (Гарвардский метод) [3] показал:

  • метод кейсов имеет ряд достоинств (высокая активность обучаемых, интерес);
  • метод кейсов имеет недостатки: высоки затраты на создание кейсов, велики размеры кейса (до 25 страниц текста с таблицами), низкая производительность обучения, тренировка «тыком» без опоры на критерии правильности решений.

Мой опыт обучения и работы в Школе Бизнеса Открытого Университета Великобритании в 1994-1998гг подтверждал – фактически «рулит» метод проб и ошибок. Тьютору, ведущему занятия с группой, даже запрещалось что-то подсказывать: сами должны находить «решения».
Требовалось устранить недостатки, сохранив достоинства. Для построения решения, как известно, нужны ресурсы. На что же можно было опереться в обучении менеджеров?

Опираясь на лучшее отечественное!

Тщательный анализ истории развития ТРИЗ с 1946 года открыл новые возможности, которые следовало использовать. Ведь в свое время Г.С.Альтшуллер обнаружил, что у инженеров отсутствуют методы выработки правильных решений. И для преодоления разрыва были разработаны приемы и алгоритмы, собрана картотека ситуаций для отработки навыков [4].

Автор ТРИЗ показал, что технические системы развиваются по определенным законам. И инженер должен вырабатывать решения, соответствующие законам развития. Такие решения можно назвать «Правильные Решения».

В обучении инженеров Г.С.Альтшуллер использовал «изобретательские ситуации», имеющие весьма небольшой объем. Их можно назвать «мини-кейсами».

Характерная особенность мини-кейсов ТРИЗ - наличие противоречия, что затрудняет выработку правильного решения. Техническое противоречие есть соединение альтернативных решений и их последствий негативных и позитивных.

Опыт обучения инженеров ТРИЗ на основе мини-кейсов показал их высокую эффективность. Даже в кратком курсе учащийся проживает десятки проблемных ситуаций, требующих выработки не любого, а правильного решения.
Стало понятно, что Г.С.Альтшуллер впервые апробировал систему массового обучения выработке правильных решений на основе мини-кейсов.

Применение мини-кейсов в обучении менеджеров

Оставался вопрос: как же обучать студентов, не имеющих опыта выработки ответственных решений? Опыт, накопленный в ТРИЗ, помог найти решение.

Была собрана объединенная картотека усложняющихся мини-кейсов из области управления и ТРИЗ. Был разработан алгоритм «Восемь шагов к Правильному Решению», помогающий более четко анализировать ситуацию и строить решение проблемы. В нем использовались элементы ТРИЗ.

Студенты получали кейсы возрастающей сложности. Они индивидуально анализировали ситуацию, искали решение, следуя алгоритму. Затем объединялись в мини-группы для обмена. После подготовки обсуждали варианты решений. Решения выносились на доску и проверялись на точность использования алгоритма.

Имея в руках алгоритм и критерии контроля правильности решений, студенты стали сами обнаруживать нарушения в процессе выработки решения. Правильность решения контролировалась первоначально на соблюдение закона повышения идеальности.

Анализ обучения показал:
Студенты с большим интересом воспринимают мини-кейсы. Они видят смысл в их анализе, поскольку ощущают связь с реальной практикой менеджера. Студенты действительно стали приобретать опыт выработки более правильных решений.
Студенты стали учиться контролировать найденные решения по критериям правильности. Повысилась производительность обучения: за академический час решались несколько кейсов.
Анкетирование подтвердило, что студентам был полезен данный метод обучения, в том числе и на рабочих местах.

В качестве зачетной работы студенты-заочники стали описывать собственные мини-кейсы и находить Правильные Решения. Их практические кейсы стали пополнять картотеку и затем использовались в обучении студентов-очников.

Вот пример реального кейса из области управления предприятием.
Пример.
Рассказывает директор компании.
Мы осуществляем деятельность в области телекоммуникаций с 1996г. На сегодняшний день (2008 год) весь город опутан нашей сетью, по которой мы предоставляем услуги физическим и юридическим лицам.
В июне 2006 г. собственник поставил задачу – выход в другие регионы. И в августе 2006г. у нас появился первый филиал. Учились на ходу, методом проб и ошибок. В 2007г. купили компанию в небольшом городе, начали строить сети еще в трех городах. К этому моменту уже имели какое-то представление о том, как работать с людьми, работающими далеко от центрального офиса. При каждом входе в город писали бизнес-планы, защищали (достаточно формально) у собственника и начинали работу.
На сегодня у нас есть единая система отчетности, бюджетирования. Определены правила
мотивации сотрудников в городах. В начале 2008г. решили, что планы на год в города не будем спускать сверху – пусть сами их пишут и защищают. Написали, защитили, работаем.
Результат – два города из 6 план выполняют и даже перевыполняют (на 2-3 %), другие… На поддержание жизнедеятельности 2 филиалов из головной компании постоянно перечисляются деньги, проекты, которые запланированы в головной организации, из-за этого финансируются не полностью.
Вопросы директора: Как построить работу с филиалами? Что делать с теми, кто планы (установленные ими же самими) не выполняет? Как добиться роста выручки и прибыли? Как повлиять на результат?

С сайта

Методические находки

В процессе работы по проблеме обнаружено несколько принципиально важных моментов.

  1. Было установлено, что важнейшим понятием при выработке решения является «ситуация». Но опросы студентов и преподавателей показали: представление о «ситуации» весьма размыто, суть ситуации понимается как «обстановка», «существующие условия», «расположение» и так далее, то есть весьма неопределенно. В то же время именно в «ситуация» и возникает необходимость поиска решения.
  2. Потребовалось доопределить ситуацию как «наличие действующих лиц, связанных определенными отношениями в данном пространстве и времени». Причем под «действующими лицами» нужно понимать, в том числе и неодушевленные объекты.
  3. Потребовалось ввести классификацию ситуаций:
    - штатная ситуация – понятно, что и как делать, не требуется поиск решения;
    - нештатная ситуация - есть неясности в поиске решения, но можно их устранить известными методами;
    - проблемная ситуация – есть острая необходимость найти решение, но непонятно какое именно и как.

  4. Еще более неопределенным было представление об «анализе ситуации». Традиционно «анализ» понимается как «процедура мысленного, а часто и реального расчленения исследуемого объекта (предмета, явления, процесса), свойства предмета или отношения между предметами на части» (Философский словарь). На вопрос: «что является результатом расчленения объекта?» ответа чаще всего не бывает.

Введение уточнений позволило разработать алгоритм «Восемь шагов к Правильному Решению».

Он включает в себя следующие шаги:

  1. Описание ситуации как первый шаг к ее анализу;
  2. Выделение «действующих лиц» (субъектов и объектов, участников ситуации);
  3. Установление связей, взаимодействий между «действующими лицами»;
  4. Формулирование проблемы как несоответствия между желаемым и текущим состоянием отношений или в виде Административного Противоречия;
  5. Определение причины, ведущей к проблеме;
  6. Постановка цели и задач на устранение причины (собственно решение);
  7. Проверка решения по критериям правильности.

На шаге 2 используется Системный Оператор Альтшуллера, позволяющий разбить сложную ситуацию на мини-ситуации, где действуют пары-тройки действующих лиц.

На шаге 3 при установлении связей введены графические обозначения, использованные в АРИЗ-85В. Графические модели позволяют разбивать сложные ситуации на более простые, определять причины возникающих проблем и ставить цели по их устранению. Тем самым в процесс выработки управленческих решений была введена графика.

Для контроля правильности решений были введены критерии:
- экономичности (соответствие решения законам ведения хозяйства, экономики, в том числе законам развития техники);
- экологичности (соответствие решения законам природы);
- этичности (соответствие законам человечных отношений).

Методологическое заключение

Так случилось, что автор данной работы попал в проблемную ситуацию, где требовалось найти Правильное Решение – построить систему обучения менеджеров выработке решений.
Использование опыта, имеющегося в ТРИЗ, отдельных элементов ТРИЗ позволило найти причину проблемы – совокупность «нежелательных эффектов», затрудняющих понимание проблемы и ее решение.
Для устранения причины проблемы потребовалось:

  • уточнить такие понятия как «ситуация», «анализ ситуации» и ряд других;
  • разработать алгоритм выработки решения и вспомогательные алгоритмы;
  • определить критерии оценки правильности найденного решения.

Однако еще более важным результатом стало новое понимание ТРИЗ как технологии выработки Правильных Решений.

Правильное Решение – решение, вырабатываемое по определенным правилам, нормам, подобным тем, что используются в промышленном производстве.

В ТРИЗ имеются критерии оценки правильности найденного решения – законы развития технических систем, за которыми стоят более глубокие законы Природы и законы разумного хозяйствования.
Возникает предположение, что появление ТРИЗ говорит о качественном изменении в человеческой деятельности, своеобразной революции. Было время, когда человечество перешло от собирания плодов и растений к их выращиванию, а позднее от поиска подходящих камней и палок перешло к производству орудий и машин. Точно также в ХХ веке человечество перешло от поиска решений к их регулярному производству на основе технологий.

С появлением ТРИЗ в интеллектуальной сфере впервые построена система производства решений и оценки их качества на основании законов развития систем. Она подобна системам материального производства: принципы и технологии, проверенные в сфере производства вещей стали использоваться в производстве решений.

Как и на производстве в ТРИЗ есть этап заготовки сырья для будущего решения – анализ проблемной ситуации и выявление ее компонентов. Если на производстве образ будущего изделия задает чертеж, то в ТРИЗ используют Идеальный Конечный Результат как образ (идеальную модель) будущего решения.

На каждом производстве есть участок преобразования сырья в новый продукт. В ТРИЗ его функцию выполняет АРИЗ - алгоритм получения идей решения и их сборки

В любом цехе есть контроль качества произведенного изделия, а также система управления качеством. В ТРИЗ также есть контроль качества решений: в своих работах Г.С. Альтшуллер пишет о «красивом» и «сильном решении». А в седьмой части АРИЗ выполняется проверка качества полученного ответа. Главное противоречие должно быть устранено практически идеально, «без ничего».

В девятой части АРИЗ проводится анализ хода решения проблемы с целью усовершенствовать сам процесс выработки решения.

Специалисту, владеющему ТРИЗ, понятна историческая закономерность вытеснения человека в системе производства:

  • сначала как источника энергии, приводящего в движение орудие труда,
  • затем замена его как источника команд машиной - автоматом, и наконец
  • замена его как источника случайных решений алгоритмом, аккумулирующим разум многих поколений изобретателей.

Можно утверждать, что ТРИЗ есть интеллектуальная технология производства решений в любой области. Проникновение ТРИЗ в образование, в рекламу, в маркетинг и другие сферы деятельности является закономерным.

Понимание ТРИЗ как технологии выработки решений в любой сфере позволяет устранить барьер на пути к массовому потребителю. Ведь «изобретательскими задачами» в мире занимается очень немного людей, в то время как для огромного большинства необходимы Правильные Решения.

Проблема выработки правильных решений на всех уровнях может быть решена системой образования. Для более широкого распространения ТРИЗ необходимо издание пособий для преподавателей и студентов, необходимы публикации результатов их применения, отслеживание отдаленных результатов обучения на основе данного метода.

Литература
1. Злобина Н.В.Управленческие решения: учебное пособие - Тамбов: Изд. Тамб.гос.техн.ун-та, 2007.
2. Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия М-ЛИНК.
3. Долгоруков А. Метод case-study как современная технология профессионально-ориентированного обучения
4. Альтшуллер Г.С. Найти идею. – Петрозаводск, Скандинавия, 2004.

.

Counter

Сейчас на сайте

Сейчас на сайте 0 пользователей и 1 гость.