Как построить стратегию с помощью ТРИЗ

Проблема

В управлении предприятием, страной часто возникает задача, которую в ТРИЗ называют «административное противоречие»: Надо разработать стратегию развития, но непонятно как.

В культуре западного менеджмента известен способ построения стратегии с помощью так называемого SWOT – анализа, где учитываются STEP- факторы. При этом анализируется текущая ситуация, то есть выявляются слабые и сильные стороны предприятия, возможности для продвижения в окружающей среде, препятствия и угрозы, стараются учесть социальные, технологические, экономические и политические факторы.

Такой подход имеет ряд слабых мест. Среди них можно указать следующие:
- при анализе сильных и слабых сторон предприятия не учитываются противоречия в его развитии, особенно так называемые «движущие» противоречия;
- с позиции диалектики в слабых сторонах можно искать сильные возможности, а в сильных сторонах видеть слабости; а это чаще всего не учитывается в SWOT – анализе;
- при анализе STEP- факторов используют так называемые «тренды» - тенденции изменения, чаще всего линейные, но реальное развитие отличается как раз тем, что имеют место нелинейные изменения.

Главный недостаток традиционного стратегирования в том, что совершенно нет средств для построения сколь - нибудь правдоподобной модели Будущего, а значит и невозможно разработать достаточно долговременную и – главное – надежную стратегию, на которую можно опираться.

Из этого неловкого положения часто выходят очень просто: успокаивают друг друга тем, что стратегия должна периодически уточняться и пересматриваться, поскольку «предугадать Будущее никому не дано». Поэтому стратегии разрабатывают и кладут на полку, а действовать продолжают на основе привычных экстраполяций, верных на год – два. Кладут на полку, поскольку понимают: такую стратегию нельзя использовать практически.

Можно ли повысить надежность предсказания будущего и использовать такие предсказания для разработки стратегий?
Наш ответ таков: с помощью ТРИЗ можно выстроить определенные опоры для более надежного проектирования будущего предприятия.

Чем и как может быть полезна Технология Решения Изобретательских Задач для разработки стратегии развития предприятия?

Цель данной работы в определении возможностей ТРИЗ для разработки стратегии развития предприятия на закономерных основаниях, а не волюнтаризме разработчиков и знаниях экспертов.

В начале построим общий план действий по разработке стратегии, а затем опишем возможности ТРИЗ на каждом шаге плана. Сделаем это с надеждой на то, что быть может, найдется руководитель, способный поверить нам и осуществить такую работу в реальности.
ВГ: в 2007 году проведена работа с компанией в 3000 человек по разработке стратегии.

Что он приобретет при этом? Главное – обоснованное ощущение внутренней уверенности в правильности своих действий. А это важный и необходимый компонент для уверенного продвижения в Будущее, для его осуществления в реальности.

И второе, не менее важное, - минимальный расход ресурсов за счет сокращения дорогостоящих проб и ошибок.

ПЛАН РАБОТЫ НАД СТРАТЕГИЕЙ

Этап анализа текущей ситуации часто выполняется с погрешностями и с ними трудно смириться. Но еще труднее узнать будущее отрасли, где действует предприятие. Надо знать ответы на примерно такие вопросы:

• будет ли вообще существовать данная отрасль, не исчезнет ли она в будущем?
• какие ведущие технологии будут использоваться в данной отрасли?
• какой будет потребность на продукцию предприятий данной отрасли?

И некоторые другие.
А для того, чтобы знать Будущее, надо иметь инструменты прогнозирования. Такие инструменты в ТРИЗ есть. Они называются «Законы развития технических систем». Законы позволяют довольно уверенно описывать «портреты» изделий и процессов еще не используемых в настоящем. Примеры таких описаний известны в литературе по ТРИЗ [1-3].

Но знать Будущее еще недостаточно. Надо уметь выполнять ряд проектных задач, в частности:

1. построить закономерную модель Желаемого Будущего для конкретного предприятия;
2. построить (спроектировать) альтернативные пути перехода к такому Будущему;
3. выбрать верную по определенным критериям альтернативу – стратегию.

Итак, есть четыре задачи, которые составляют работу над стратегией развития Предприятия.

Задача 1. Определить Будущее отрасли

В начале – некоторое пояснение, необходимое для понимания роли предприятия и отрасли.

Каждая отрасль удовлетворяет определенную человеческую потребность. Но потребности бывают естественные, идущие от Природы, и искусственно созданные для того, чтобы зарабатывать деньги на ближних своих. А кроме того, существуют прихоти, капризы, причуды людей, также отнимающие время, силы и ресурсы общества.

И руководителю важно понимать: какую потребность обслуживает отрасль и насколько она естественна, насколько она долгоживущая.

А для удовлетворения потребности выполняются определенные функции, реализуемые с помощью определенных специалистов, работающих на определенном оборудовании и объединенных в предприятия.

Если потребность действительно жизненная, природная, то она существует и будет существовать тысячелетия, при этом могут меняться функции для ее реализации, технологии, с помощью которых выполняются функции. Но технологии существуют в организациях. А каждая организация это люди, действующие в ней и управляющие ей.

Если люди в организации понимают законы развития отрасли, то они могут выстраивать закономерные и целенаправленные программы развития. В иных случаях организация более или менее быстро исчезает.

Таким образом, определить Будущее можно, если понимать, какую потребность обслуживает ваше предприятие, насколько долго она проживет, и как будут меняться функции и организации обслуживающие ее.

Задача 2. Построение закономерной модели Будущего Предприятия

Эту задачу можно понять на такой жизненной модели: родился ребенок и надо определиться – каким мы хотим его видеть в будущем? Но на что опираться для описания будущего данного конкретного ребенка? Можно указывать сотни характеристик будущего ребенка, генерируя их на основе фантазий, но не учесть чего-то главного.

Для того, чтобы проектирование будущего было определенным и закономерным, необходимо иметь эталонную модель предприятия. Такую модель мы называем Лучшая в Мире Компания (ЛМК ).

Эта модель строится на основе двух законов развития, известных в ТРИЗ: закона повышения идеальности и закона согласования - рассогласования. Модель универсальна, не зависит от отрасли и может быть использована как эталон для сравнения с ним как конкретного предприятия, так и любых предприятий между собой: какое ближе к эталону – то и лучшее.

Сравнивая с ЛМК конкретное предприятие в настоящем времени, можно определить направления его ближайшего развития и стратегию действий для развития.

Примечание. Введение нами идеального объекта – Лучшей в Мире Компании – делает более определенным понятие «развитие».

Самое внятное определение «развития» дано в Советском Энциклопедическом Словаре как «закономерное, целенаправленное и необратимое изменение». Без идеальной модели непонятно – к какой именно цели направлено любое развитие. Ведь цели типа «получить прибыль Х тысяч долларов» или «завоевать большую долю рынка» не более чем «хотелки».

Задача 3. Определение альтернатив развития для данного предприятия

Определить несколько альтернативных путей развития может показаться лишней и не нужной задачей для руководителя предприятия. И действительно – это затратно. Но необходимо - прежде всего потому, что

• изменять сразу все невозможно;
• прежде чем вести кампанию по изменению надо хотя бы приблизительно наметить возможные способы ее проведения;
• в ряде случаев бывает полезно иметь кроме основной еще и запасную стратегию.

Построив в задаче 1 прогноз развития отрасли, и, имея модель ЛМК, можно определять: какие ресурсы и в какой последовательности нужно использовать, для того, чтобы данное предприятие в своем развитии приближалось к идеальному варианту.

При этом можно рассматривать несколько конкурентных вариантов, учитывающих конкретные особенности, как данного предприятия, так и отрасли и окружающей среды.

Задача 4. Выбор стратегии на основе критериев

Критерии – это инструментарий для оценки качества выработанной стратегии.

Для того, чтобы выбрать вариант стратегии, наиболее соответствующий заданным критериям, надо, прежде всего эти критерии выбрать или построить. Вот для примера один из возможных критериев выбора стратегии: разрешается ли ключевое противоречие развития данного предприятия, характерное для данного этапа или нет? Если вариант стратегии разрешает ключевое противоречие данного этапа – значит, он проходит по данному критерию.

ВОЗМОЖНОСТИ ТРИЗ ДЛЯ СТРАТЕГИРОВАНИЯ

Для тех, кто не знаком с основами ТРИЗ, необходимо сообщить тот факт, что Технология Решения Изобретательских Задач в отличие от других теорий, технологий и методик построена на основе анализа огромного фонда закономерных человеческих решений. Первоначально анализировались технические решения, оформленные как изобретения, то есть прошедшие экспертизу на полезность, новизну и реализуемость.

Из общего фонда решений были отобраны лишь те, что прошли дополнительную проверку на «красоту», за которой, как оказалось, стоят нелинейные закономерности развития техники.

Но техника есть всего лишь та область человеческой деятельности, где новые, полезные и реализуемые решения проверяются и фиксируются как изобретения. То есть область, где ведется культурная работа с решениями. А это значит, что ничто не мешает распространить выявленные закономерности на любые решения, в том числе в таких отраслях как управление, образование, бизнес, политика и т.п., где время культурной работы с решениями еще не наступило, но рано или поздно наступит.

Как определить Будущее отрасли

Покажем кратко решение этой задачи на примере энергоснабжения предприятий и городов.

Какова базовая потребность человека, обслуживаемая отраслью? После небольшого анализа приходим к выводу: иметь энергию в любой точке планеты.

Формулируем идеальное решение: Энергия сама собой без затрат появляется там, где в ней возникает потребность. Становятся более понятными направления работ по использованию солнечной энергии, внутренней энергии Земли. Становятся более понятными опыты Н.Тесла по передаче электрической энергии на дальнее расстояние без проводов. Становится понятно, что передача энергии по проводам есть лишь временное решение и, возможно, не самое лучшее.

Другое идеальное решение можно сформулировать так: Потребитель сам берет столько энергии, сколько нужно, в той форме в какой ему нужно, без затрат.

Таким образом, путем использования закона повышения идеальности можно обнаружить предельное Будущее отрасли «энергоснабжение»: отрасль будет отсутствовать, а ее функция будет выполняться другими подсистемами в обществе.

Для того, чтобы построить более близкую к нашему времени и более понятную модель отрасли «энергоснабжение», необходима более точная аналитическая работа.

Мы лишь показали предельное Будущее отрасли, следующее из закона роста идеальности.

Как построить закономерную модель Будущего Предприятия

Каждое предприятие можно представить в виде простейшей модели Н.Винера: орган управления + орган исполнения (рабочий орган), связанных прямой и обратной связью (рис.1).

Рис. 1 Модель управления по Н.Винеру

Очевидно, что с позиции закона повышения идеальности орган управления как затратный должен быть исключен. При этом затраты общества на предприятие будут сокращаться.

Но функция управления должна выполняться. И это справедливо для любого предприятия в любой отрасли, в том числе для энергоснабжения.

Тогда получается, что модель предприятия энергоснабжения, например, представляет собой систему, состоящую из множества органов исполнения, подчиненных одному органу управления. Только в таком варианте возможно существенное сокращение затрат на управление, приближающее систему к идеальной модели.

Можно сделать вывод, выходящий за рамки отрасли. Любое предприятие неизбежно будет превращаться в систему предприятий, имеющих один орган управления и ряд «рабочих органов». Это единственно верное решение, вытекающее из закона роста идеальности системы.

Как определить альтернативы развития для данного предприятия

Если под «развитием» понимать не рост предприятия, а действительно «закономерное, целенаправленное и необратимое изменение», то можно ставить и решать следующие вопросы:

• какова ближайшая закономерная цель нашего развития?
• какие необратимые изменения необходимо совершить?
• как и в каком порядке нужно эти изменения совершать?
• какими закономерностями нужно руководствоваться при этом?
• и некоторые другие.

Здесь важно отметить, что само по себе развитие организации с позиции закона согласования – рассогласования представляет собой непрерывную цепь рассогласований и согласований, как внутренних, так и внешних.

Рождаясь совершенно несогласованной с окружающим миром, новая организация проходит этап внутреннего согласования, когда отрабатывается модель ее работы. Затем проходит внешнее согласование со средой, с поставщиками и потребителями, с властями и обществом.

Но, достигнув определенной согласованности внутренней и внешней, организация для своего дальнейшего развития должна вновь придти в рассогласованное состояние.

Чтобы затем вновь согласоваться. И такое циклическое повторение, переводящее организацию (человека, государство) с уровня на уровень называется «динамическое согласование».

Разумеется, лучше, если все это осуществляет ее управляющий, понимая под ним коллективного управляющего в лице владельцев и администрации. Лучше, если он осуществляет это осознанно, понимая, что и для чего делает. Но, к сожалению, это встречается не часто, по крайней мере, у нас в стране.

Альтернативы развития зависят и определяются на основе текущего состояния организации и условий ее существования в среде. Разумеется, если Управляющий не умеет осуществлять изменения, то первой задачей будет «научиться осуществлять разумные изменения в организации на примере…». И спланировать, и осуществить изменения так, чтобы организация не вышла за пределы устойчивого развития.

Если организация существует в благоприятной среде, то и альтернативы будут иные, нежели у той, что существует в агрессивной среде.

Итак, на данном этапе работы нужно выработать несколько обоснованных альтернатив. Обоснованных не только условиями существования, но и закономерностями развития.

Как выбрать стратегию на основе критериев

На данном этапе работы нужно определить критерии, которые нужно использовать для отбора наиболее разумной стратегии.
И здесь можно, например, рекомендовать следующие критерии:

• экономичности – соблюдение законов хозяйствования в организации и обществе;
• экологичности – соблюдение законов Природы, в том числе и той, что существует внутри каждого человека;
• этичности – соблюдение законов и норм отношений между людьми, норм гуманизма.

Разумеется, при следовании данным критериям возможно возникновение противоречий: требование одного критерия может нарушать требования другого критерия. Но противоречие, утверждает ТРИЗ, есть лишь знак, показывающий близость нестандартного решения, позволяющего удовлетворить разные требования, соблюсти гармонию интересов. И есть более 50 приемов, помогающих разрешать противоречия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе лишь пунктиром намечены контуры разработки стратегии с применением ТРИЗ, Более точное и четкое описание будет выполнено позднее.

Литература

1. Альтшуллер Г.С. Найти идею.
2. Альтшуллер Г.С. Творчество как точная наука.
3. Альтшуллер Г.С., Злотин Б.Л., Зусман А.В., Филатов В.И. Поиск новых идей: от озарения к технологии.